„Auf Messers Schneide“

Warum die Lebensmittelbranche „auf Messers Schneide“ steht
Eine funktionierende Lebensmittelindustrie, die Tag für Tag Millionen von Menschen versorgt, ist für viele selbstverständlich. Zugleich zeigt sich in den letzten Jahren immer deutlicher, wie verletzlich diese Branche ist. Eine neue Gleichzeitigkeit von Risiken, wie es sie in früheren Jahrzehnten so nicht gab, stellt Unternehmen vor große Herausforderungen – eröffnet ihnen aber auch Chancen, ihre Widerstandskraft strategisch zu stärken.

Die Studie der Funk Stiftung
In der von der Funk Stiftung initiierten und geförderten Studie „Auf Messers Schneide – Risiken der Lebensmittelindustrie: Trends, Szenarien, Handlungsstrategien“ wurde gemeinsam mit dem Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung ISI ein belastbares Bild der zukünftigen Risikolandschaft entwickelt. Zum Einsatz kamen verschiedene Methoden, insbesondere aus der Zukunftsforschung.

Das Projekt wurde in vier Prozessphasen durchgeführt:

1. Identifikation relevanter Trends und Signale durch systematische Umfeldbeobachtung (Horizon Scanning)
2. Identifikation von Risiken in der Lebensmittelindustrie auf Basis etablierter internationaler Studien und projektspezifischer Analysen
3. Entwicklung von Zukunftsszenarien für die Ernährungswirtschaft
4. Transfer der Erkenntnisse in praxistaugliche Empfehlungen

Von Einzelrisiken zu prioritären Risikoclustern
In den ersten Phasen wurden verschiedene Einzelrisiken identifiziert, darunter etwa:

• unterbrochene Lieferketten
• geopolitische Verwerfungen
• extreme Wetterereignisse
• Cyberangriffe auf vernetzte Produktionsanlagen
• wachsende Regulierungsdichte

Diese Einzelrisiken wurden anschließend in 19 übergeordnete Risikocluster strukturiert zusammengefasst. Im weiteren Prozess wurden jene Cluster herausgearbeitet, die aus Unternehmenssicht als besonders kritisch einzustufen sind. So ergab sich die Fokussierung auf sechs prioritäre Risikofelder:

1. Klimawandel, Naturgefahren & Ressourcenrisiken: Sachschäden, Betriebsausfälle und Beschaffungsengpässe
2. Produktsicherheitsmängel & Inhaltsstoffrisiken: Rückrufe, Haftungsansprüche und Reputationsverluste
3. Social Media und öffentlicher Druck: Reputationsschäden und Umsatzeinbrüche
4. IT-Sicherheitsrisiken & Digitalisierungsabhängigkeiten: Cyberangriffe, Ausfälle und Compliance-Verstöße
5. Regulierungsverschärfungen & Compliance-Versagen: Marktzugang, Sanktionen und Haftung
6. Beschaffungs- & Logistikstörungen: Lieferausfälle, Warenverluste und Qualitätsrisiken

Diese sechs Risikocluster markieren jene Felder, in denen insbesondere strategischer Handlungsbedarf besteht.

Zukunftsszenarien als Blick in alternative Risikowelten
Um Risiken und Risikocluster besser einordnen und greifbar machen zu können, wurden in der dritten Phase Zukunftsszenarien entwickelt. Diese Zukunftsbilder zeigen zugespitzte Entwicklungsmöglichkeiten auf und helfen, die Komplexität der Risikovielfalt strukturiert erfassbar zu machen.

Die entwickelten Szenarien sind:

• Regulierte Resilienz: Der bürokratische Balanceakt
• Regionale Resilienz: Vielfältige Lebensmittellandschaft
• Chaotische Disruption: Erosion der Regulierung
• Technologische Elite-Harmonie: Innovation und Nachhaltigkeit

Durch diesen Ansatz öffnet sich der Blick für Risiken, die in alternativen Zukunftswelten entstehen können, und das strategische Risikobewusstsein wird nachhaltig geschärft.

Zentrale Erkenntnisse: steigende Trends, wachsende Verflechtungen
Eine zentrale Erkenntnis des Projektes besteht darin, dass nahezu jedes betrachtete Risiko einen steigenden Trend zeigt. Gleichzeitig werden die Risiken immer weniger klar trennbar, sondern verflechten sich zunehmend. Unternehmen müssen sich daher von der Vorstellung verabschieden, Risiken isoliert behandeln zu können.

Acht Resilienzstrategien für die Praxis
Vor diesem Hintergrund wurden acht Resilienzstrategien definiert, die Unternehmen der Lebensmittelbranche als Orientierung dienen können:

1. Integriertes Risikomanagement-System etablieren
2. Lieferketten-Resilienz durch Diversifikation und Technologie stärken
3. Cyber- und Digitalisierungsrisiken nah an OT und Produktsicherheit steuern
4. Regulatorische Compliance als strategischen Vorlauf organisieren
5. Produktsicherheit und Inhaltsstoffrisiken systemisch absichern
6. Klima- und Ressourcenrisiken in die Kernstrategie einbetten
7. Mitarbeiter-, Wissens- und Innovationsrisiken ganzheitlich adressieren
8. Finanzielle Resilienz und Risk-Transfer als integriertes Portfolio steuern

Fazit: Resilienz als strategische Führungsaufgabe
Ein grundlegendes Fazit der Studie lautet: Unternehmen müssen konsequent das gestalten, was in ihrer Hand liegt, und dort kooperieren, wo die eigenen Kapazitäten nicht mehr ausreichen. Resilienz ist eine strategische Führungsaufgabe, die Engagement auf allen Ebenen verlangt.

Unternehmen, die sich offen und kritisch mit unterschiedlichen Risikolandschaften der Zukunft auseinandersetzen und ein vorausschauend aufgestelltes Risikomanagement etablieren, können einen echten Wettbewerbsvorteil aufbauen – und damit die Voraussetzung schaffen, eine systemrelevante Branche dauerhaft widerstandsfähig zu halten.